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《早稻田商學院必修的六堂商業戰略課： 從價值主張到破壞式創新，設計你的成功商業模式》






六堂教你快速規劃事業的商業戰略課

一本給想策劃、重整、開創事業版圖的商務人士MBA寶典

從商業模式、BtoB行銷、創新設計、替代策略、併購、全球戰略

為你的商場之路打造勝利方程式



◆早稻田大學商學院王牌教授，聯手打造全方位「商業作戰藍圖」

想重新規劃或重整事業體的老字號企業，現在不用去上昂貴的MBA課程，日本早稻田商學院六位教授將實用的MBA商業策略整理成關鍵六堂課，透過豐富的案例分析及詳實的圖例說明，提供你擬定商業戰略時必備的知識與應用要領。



◆開啟你的專屬商業模式

當你決定在既有事業開闢新領域，或是設立新部門、創辦新公司，建構具有競爭力的商業模式絕對是不可或缺的一環。本書從以下三大面向教你構思商業模式：



?對誰提供什麼產品來創造並取得價值？

?為了創造並取得價值，該如何設計內部的業務流程？

?為了實現前述設計，該與外部者（供應商、顧客等）建立何種關係？



構思新的商業模式時，從思考針對誰、提供什麼，以創造並獲取價值，進而探討企業的價值何在？如何分配價值？什麼狀況下會破壞商業模式？......等實際的問題，愈能找出市場中的「空白地帶」，商業模式的成功機率就愈高。



◆如何找到企業競爭的優勢？

企業競爭優勢何在？選擇不同的戰略，將發展出完全不同的商業模式。早稻田商學院教授提出兩大企業競爭策略──低成本、差異化，並以速食業兩大巨頭麥當勞與摩斯為例，探討如何找出市場定位與建構成功的商業模式，以精闢分析幫你做好縝密的計畫，找出自家企業的經營優勢！



「主動創新」帶來全新商機

創新是不斷進步的力量，能改變舊有市場的格局，為企業帶來獨特的競爭優勢。然而，貿然開創新事業，很可能會衝進無可挽回的死胡同。作者針對企業經營的風險管控、撰寫創新計畫、發想點子等面向，特別整理出五大創新技巧，協助企業家找到創新的可能性。



「破壞式創新」讓企業重拾競爭力

面對科技、環境、消費者需求的改變，企業有時不得不創新，以求在市場上找到新的商機與定位。本書提出「破壞式創新」觀點，協助企業思考究竟該放棄舊有產品另謀出路，或是在既有基礎上進行創新。書中以柯達與富士兩大底片製造商為例，說明評估自家企業面對破壞式創新的最合理模式，以期在這求新求變的世代再創事業高峰。



◆善用BtoB行銷，打造最佳獲利策略

確立商業模式、也有了創新點子後，企業如何將商品或服務成功銷售，是能否延續經營命脈的決勝關鍵！現在是BtoB行銷（Business to Business）時代，唯有企業對企業間的生意往來，才是真正能獲利的行銷模式。書中提出利用「鳥的視野」及「蟲的觀點」兩個方針擬定行銷策略；面對業績不佳的企業，作者更以親身為企業改革業務的實例，引導你找到業務與行銷不佳的原因，進一步挖掘未曾攻下的市場與實際增加營收的潛在顧客，以此擬定全新的進攻策略，使企業成為無往不利的贏家。



◆企業併購及全球化策略，在劇變時代再創獲利奇蹟

設計一個成功的商業模式，拓展企業家的思維、磨練構思「新事業想法」的能力、深度探索目標客群、確立行銷實戰的積極策略......都是經營者必須學習的課題。本書除針對建構新創企業及開創新部門或子公司，提供豐富的觀點與策略外，當企業發展至一定規模後，可能面臨的企業併購及將商品推廣至世界各地的全球化策略，也提供詳盡的分析及因應之道。



早稻田商學院教授將MBA商業戰略設計精華一次傾囊相授，幫助你在劇變的時代中擁有迎接各種商場挑戰的能力，打造出符合未來趨勢的成功方程式！



※本書特色

1.彙總MBA講座精華：特別收錄MBA講座上的討論內容，將商學院的case study過程直接搬進書中，讓讀者有參與講座的臨場感，彷彿自己也跟講座中的商務人士一同進行探討。

2.兼具理論與實務：精彩的實務案例搭配理論基礎，既可加強讀者的理解，也產生自發性地思考，有助於企業理性評估經營方向，找出致勝優勢。

3.圖例豐富：本書提供豐富圖例，結合數據統計後得出的結果，在充分的實務依據下更具說服力。

專業推薦！

國立政治大學商學院企業管理學系教授──管康彥

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  作者介紹

  
  
  
  
  
  
  
  淺羽茂
  
  
  
  早稻田大學商學院教授。一九八五年東京大學經濟系畢，一九九○年修完東京大學經濟學研究所博士課程，一九九四年取得經濟學博士。一九九九年取得美國加州大學洛杉磯分校管理博士。曾任學習院大學經濟系教授，二○一三年起任現職。著作包括《思考企業策略》（合著，日經文庫）、《企業的經濟學》（日經文庫）、《企業的經濟學》（日經文庫）、《經營策略的經濟學》（日本評論社）、《日本企業的競爭原理》（東洋經濟新報社）、《競爭與合作的策略》（有斐閣）。
  
  
  
  今村英明
  
  
  
  早稻田大學商學院客座教授。信州大學學術研究院（社會科學系）教授。一九七九年東京大學經濟系畢，一九九一年取得史丹佛大學企管碩士。一九七九年進入三菱商事。一九九一至二○一○年任職波士頓顧問公司，曾任資深合夥人、常務董事、日本分公司社長、上海事務所所長。二○一○年起任現職。著作有《鍛鍊法人業務「力」》（東洋經濟新報社）、《每個崩壞的組織都有「前兆」》（PHP研究所），合譯的著作有《變革怪物》（The Change Monster）（東洋經濟新報社）。
  
  
  
  長谷川博和
  
  
  
  早稻田大學商學院教授。中央大學商學系畢，早稻田大學亞洲太平洋研究所博士。公認會計士，證券分析師，國際家族企業綜合研究所所長。一九八四年進入野村綜合研究所，一九九三年任職集富創投公司（JAFCO）投資調查部，一九九六年創立全球創投公司，現任董事長。他輔導許多創業初期的企業發展，也參與創投企業的經營。著作包括《新創管理〔創造事業〕入門》，（日本經濟新聞出版社）、《創投實務》（東洋經濟新報社）等。
  
  
  
  根來龍之
  
  
  
  早稻田大學商學院教授。京都大學文學系畢業，慶應義塾大學管理碩士。曾任職鋼鐵公司、英國赫爾大學（The University of Hull）、文教大學，二○○一年起任現職。現為早稻田大學商學院院長，及早稻田大學IT戰略研究所所長，曾任經營情報學會會長、國際CIO學會副會長、CRM協議會副理事長。著作有《創造事業的邏輯》（日經BP社）、《平台事業最前線》（監修、翔泳社）、《代替品的策略》（東洋經濟新報社）、《網路事業的經營策略》（合著，日科技連）。
  
  
  
  樋原伸彥
  
  
  
  早稻田大學商學院教授。一九八八年東京大學教養學系畢業，美國哥倫比亞大學經濟學博士。曾任東京銀行（現在的三菱東京UFJ銀行）、世界銀行顧問，日本通商產業省通商產業研究所（現在的經濟產業省經濟產業研究所）客座研究員，美國哥倫比亞大學商學院日本經濟經營研究所助教，加拿大薩克其萬大學副教授，二○○六年任立命館大學經營學系副教授，二○一一年起任現職。著作有《創造高科技產業的地區環保系統》（合著，有斐閣出版）。
  
  
  
  平野正雄
  
  
  
  早稻田大學商學院教授。一九八○年取得東京大學工學碩士，一九八六年史丹佛大學工學碩士，二○○八年取得東京大學工學博士。一九八○年進入日揮公司，負責設備工程的業務。一九八七到二○○七年任職麥肯錫公司，擔任企管顧問，其間也曾任公司合夥人、日本分公司社長。二○○七年任職凱雷集團日本分公司共同代表，針對日本企業進行私募股權投資。二○一二年起任現職，同時任東京大學研究所兼任講師。著作有《麥肯錫組織的進化》（鑽石社）
  
  





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  譯者介紹

  
  
  
  
  李靜宜
  
  
  
  任職出版社多年，現為文字工作者，喜歡翻譯帶來的挑戰與樂趣！近期譯作有《食材保鮮這樣做》、《為工作寫讚美日記》、《氣氛力》等。
  
  
  
  

早稻田商學院必修的六堂商業戰略課： 從價值主張到破壞式創新，設計你的成功商業模式－目錄導覽說明

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  前言
  
  第１章 競爭策略與商業模式
  
  設計事業的根基
  
  1-1 商業模式＝競爭策略的具體呈現
  
  決定商業模式的設計元素和主題
  
  構思商業模式時，要問三個問題
  
  案例1 愛速客樂（Askul）
  
  討論的出發點
  
  將目標顧客設定為辦事處，而非「一般文具店的大客戶」
  
  剔除多層流通結構中重複的環節
  
  外包會較好的工作環節就外包
  
  將本該是競爭對手的文具店變成「經銷商」
  
  接受顧客期待與不滿的機制
  
  讓廠商知道價格的走向
  
  具備「市場」功能
  
  1-2 價值基礎策略
  
  如何分享價值
  
  價值獨占會破壞商業模式
  
  基本的競爭策略
  
  兩個都要，就等於兩頭落空
  
  案例2 麥當勞與摩斯漢堡
  
  行銷四Ｐ
  
  案例3 我的義大利菜、我的法國菜
  
  以令人吃驚的低價供應高級餐點
  
  這麼做能贏過對手嗎？
  
  各項要素都達到極致
  
  在銀座所產生的「空白地帶」
  
  「我的」系列餐廳的策略動因
  
  1-3 小結
  
  第2章BtoB行銷
  
  組織戰的設計
  
  2-1 BtoB行銷的基本概念
  
  行銷是「三個開創」
  
  「配合顧客的需求」已經過時
  
  行銷思維是商場上必備的共同語言
  
  B to B是今後的主戰場
  
  「組織購買者」的特徵
  
  理解組織購買者的決策
  
  顧客將購買的商品或服務用於作業流程中
  
  重點1 選擇目標市場
  
  三種標準決定目標顧客
  
  重點2 深度探索顧客
  
  鳥的視野
  
  蟲的觀點
  
  重點3 基本策略
  
  稍微不同的策略
  
  重點4 身心都要配合策略
  
  重點5 不規則分布
  
  掌握銷售現場發生的問題
  
  行銷邏輯缺乏症
  
  行銷部門的任務
  
  2-2 業務改革專案實例
  
  在員工困惑及反抗中開始專案
  
  領域圖的製作和分析
  
  「市場白地」與「成長類別」
  
  營收方程式
  
  抽樣調查未曾來往過的顧客
  
  「不增加人手就做不到」，真的是如此嗎？
  
  各類別的獲利性
  
  分析不同顧客的決策單位
  
  業務員中也有：好學生、壞學生、普通學生
  
  好學生做了「什麼特別的事」嗎？
  
  正向循環
  
  進攻計畫
  
  重新檢視人員配置
  
  專案的成果
  
  行銷工作的任務
  
  行銷實戰上的重點
  
  讓大家看到誰都沒見過的圖
  
  行銷工作雖吃力不討好，但有很大的影響力
  
  第3章 企業家思維
  
  創新的設計
  
  磨練構思「新事業想法」的能力
  
  風險控管
  
  最初的構想，用「一行字」寫出來就夠了
  
  改變價值觀的創新實例
  
  克里斯汀生的「五個創新的技巧」
  
  有助於發想出點子的方法
  
  將不同的主要趨勢組合起來
  
  異業標竿學習
  
  顛覆一般概念
  
  超越時間限制
  
  策略的解構
  
  異業標竿學習的方法
  
  企業家精神
  
  第4章 因應創新
  
  替代品對策的設計
  
  4-1 迫使業界面臨矛盾的創新
  
  取代的速度
  
  做也不是，不做也不是
  
  取代的範圍
  
  取代的象限圖
  
  可能控制嗎？
  
  4-2 報業所面臨的破壞式創新
  
  日本最大的新聞網站是「雅虎新聞」
  
  大型報社電子版新聞的現況
  
  希望死守住報紙
  
  日經新聞應該怎麼做？
  
  「策展型」的新聞APP
  
  不需填滿所有版面
  
  完全改變商品的型態
  
  第5章 併購與財政
  
  所有權的設計
  
  併購能帶來什麼利益？
  
  企業的事業邊界在哪裡？
  
  誰是事業的最佳所有權人？
  
  是否有必要納入企業旗下？
  
  進行併購決策的方程式
  
  建立一套使收購溢價正當化的邏輯
  
  金融機構不是在找最佳所有權人
  
  企業有整理出「想購買的公司名單」嗎？
  
  自問「如果我是經營者，會收購嗎？」
  
  財務理論是必修課的理由
  
  第6章 全球化策略
  
  全球視野的設計
  
  6-1 全球化革命與日本企業
  
  全球化革命的實際狀態
  
  三個主要因素的加總
  
  已開發國家俱樂部
  
  日本企業的表現變差
  
  容易低估可怕的對手
  
  對經濟發展有錯誤認知
  
  過於相信「製造產品的力量」
  
  6-2 全球化策略的基礎概念
  
  世界變平了？
  
  CAGE架構
  
  三A策略
  
  取得平衡
  
  核心能力
  
  從CAGE架構到三A策略
  
  總公司扮演的角色與「回力棒效應」
  
  網羅全球化人才
  
  全球化人才必須具備的資質與能力
  
  

決定商業模式的設計元素和主題

此外，以實證研究商業模式與產品市場策略是否符合的克里斯多夫．佐特（Christoph Zott）與拉非?艾密特（Raffi Amit）則認為，商業模式是活動的系統，是為了創造價值（value creation）及獲取價值（value capturing）所設計出來的產物（Zott and Amit, 2010）。

創造價值及獲取價值，是近年來在理解競爭策略上的關鍵概念。所以，好的商業模式也會帶來競爭優勢，創造出龐大價值，而其中很大比例歸自己公司所有。因此，以形成競爭優勢、創造及獲取價值為目的所建立的商業模式，應該也能視為競爭策略的具體呈現。

佐特及艾密特兩位學者認為，為了設計出商業模式，必須決定設計的元素和主題（Zott and Amit, 2010）。所謂設計元素，是描述商業模式這個活動系統的架構，包括內容、結構和治理（由誰來執行）；而設計主題，則是商業模式這個活動系統產生價值的來源，包括新穎性、鎖定性（留住顧客和協力廠商）、互補性和效率。

構思商業模式時，要問三個問題

根據前一段的討論，在構思具體呈現競爭策略的商業模式時，必須先決定以下三個問題的答案。

第一個問題，是要針對誰、提供什麼，藉以創造和獲取價值。也就是說，必須先決定事業的目標客戶、商品或服務的內容，以及它們吸引顧客的魅力。

然後，根據第一個問題的答案思考，為了創造及獲取價值，要透過什麼樣的活動組合來實踐。亦即事業的架構。

接著必須思考，針對第二個問題所決定的各項活動，要由誰來執行。其中有些活動可由公司本身執行，但也會有需要委託其他公司的情況。有效率地安排公司內部流程固然重要，跟廠商及顧客等外部關係者要建立什麼樣的關係，也很重要。

就算確定第一個問題的答案，決定公司「要做什麼」，第二和第三個問題的答案也不是只有一個，而是有各種可能性。根據不同的選擇，能建立獨有的商業模式。

在決定要建立什麼獨特的商業模式時，必須考量競爭環境。你針對第一個問題得出的答案，其他人或許也有同樣想法。只要是眾所矚目的事業領域，很多人想出來的點子都會很類似，競爭因此也很激烈。如果不在競爭中勝出，就無法獲取價值。所以，一定要建立贏得競爭、獲取價值的商業模式。關於這點，之後會再進一步詳述。

構思商業模式時，要問三個問題

．針對誰、提供什麼，能帶給他們什麼樣的價值？

．為了付諸實踐，應該如何建立內部作業流程？

．為了付諸實踐，要和外部關係者（供應商、顧客）建立什麼樣的關係？

說到底，所謂商業模式，就是競爭策略的具體呈現

案例1 愛速客樂（Askul）

關於建立商業模式的實例，第一個要介紹的是愛速客樂公司。在思考如何建立商業模式上，愛速客樂的案例能帶來很多啟發（淺羽、新田，2004）。

愛速客樂是以郵購型態銷售辦公事務用品的公司。它成立於一九九三年，最初是文具製造商普樂士（Plus）的一個事業單位，一九九七年成為獨立公司。

一開始，愛速客樂是發送刊載事務用品的目錄給許多公司，並以傳真方式接受訂單。它的商品目錄依照不同類別，整理出辦公室用得到的幾乎所有事務用品。不限普樂士的產品，也收錄其他許多廠牌的商品。待網路普及後，顧客也能在愛速客樂的官網上訂購。愛速客樂取這個名稱，是帶有「今日訂購，明天就能收到」 的意義，不過，如果在中午前訂購，當天就能收到。

愛速客樂的事業持續順利成長，二○○○年股票上市。近來，不只賣辦公用品，也開始針對醫療看護相關機構銷售相關用品。二○一二年起，也成立以一般消費者為對象的購物網站。這是因為光靠辦公用品的非店頭銷售，成長有限，所以開拓新的事業。